（照片转载自网络）
面对各式各样的员工，
好主管的定义经常取决于：
如何将员工的能力发挥到极致，也就是“coaching”（教练）。
要当一个“好教练”，有效率地让懵懵的下属进入状况，
有以下5个步骤。
1：建立信任感
为了对症下药，除了让自己观察外，
要让它说出真心话，信任即使前提。
所谓忠言逆耳，要让部属听得进去，
主管平常就得建立一套“表里如一”的形式风格。
2：引导员工自己发现问题
主管会发现，员工最大的问题往往不在“问题本身”。
而是当事者不知道“自己有问题”，因而不知从何改起。
此时，不妨借着对问题的方式，
一问一答引导员工认真思索，找出自身的原因：
·若员工学习意愿强但能力不够：
只要耐心指导，假以时日即可到位。
·若员工学习意愿低但能力强：
试着引导他们说出对未来的期望，以及自我的定位。
·若员工对担任主管充满期待
可丢些如“想当什么样的主管”，
“想多久后当主管”等问题，
等到轮廓渐渐厘清后，顺势点处“要达到那个目标，
你预计要做哪些事情？”在循循善诱间，
过去未曾思考的盲点，逐一明朗，
能去除偏见和增加向上提升的动机。
·若员工学习意愿与能力都很低：
试着耐心从技能熟练、或提高学习意愿带领，
若都不见效果，还是必须请他离开。
3.协助设定改善目标
很多coaching之所以失败，在于主管完成了前两个步骤，
就认为员工已经清楚问题。
熟不知习惯养成非一朝一日，
若主管没有继续顶着它转换为“行动”，
要能“改头换面”的可能几乎是零。
·Specific：目标必须是具体的
·Measurable：目标必须是可以衡量的
·Attainable：目标必须是可以达到的
·Relevant：目标必须和其他的目标具有相关性
·Time-based：目标必须具有明确的截止期限
4.付诸行动、从旁观察
当发现员工出现好的行为，就要试着称赞他。
赞美的重点在于他的“具体行为”。
而且，coaching是要有心理准备，
Step3的改善目标与Step 4的付诸行动，
会不断重复，历时半年到一年都有可能。
必须保持弹性，适度的调整重来，才能达到预期的效果。
5：评估
Coaching是否圆满、应该告一段落，
得有以下两项评估来判断：
这段时间的互动是不是已经达到当初彼此设下的目标？
员工是不是觉得一切都尽力了，目前的改变已经是他最大的极限？
员工也要针对主管给与回馈。
评估重点在于“哪些地方做得好，又帮助到我”，
“哪些地方太过或太少，哪些地方伤害了我”。
让“教”的人有游戏规则可依循，流程更透明，
也让“学”的人，回归自身的省视，获得最好且最受尊重的改变。
转载自《Cheers 快乐工作人杂志》第153期
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